目標を何にするか？
達成の定義とは？
どのような順序、期間で行うのか？

色々な制約があって、一人で悶々と草案を作成している。
（みんなが作成に関与し、共有し、承認する計画なんて妄想だ）

シコシコと文章や数値をこねくりまわす。
実現不可能な数値を想定していることにずいぶん時間が経った後に気付いたりする。
一人で考えていると、冷静な視点をもてなくなるのだ。

「実現不可能であることに気付く」について、その障壁は様々だが、そのひとつはヒトだ。

パフォーマンスは十人十色。モチベーションだって十人十色だ。
パフォーマンスは教育でどうにかできる（と信じている）。しかし、モチベーションはどうか？いくら面接で「精一杯頑張ります！」と誠意を見せても、現場に入れば「同一人物か？」という人間は腐るほどいる。
自己啓発系から育成を試みたところで、労力がかかるばかり。退職されれば、それまでの教育コストは水泡に帰す。採用からやりなおしだ。

そこで考えなければいけないのは、「じゃぁどうすればいいんだろう」だ。
性格は変えられねーよ、と僕まで腐ることは得策ではない。

「チームの人を活かすということ」では、そのアプローチが書かれている。

まず、問題児の興味をそそる題材は何か？ 彼のモチベーションに関連する題材とは？を探る。
「盗人も五分の魂」、関心が薄いことには何らかの理由があるのだ。まずはその理由を建設的に探し出すことから行動を起こす。

題材が分かったら、こんどは「彼の関心がある題材」と「チームの題材」を近づける。
それは最初の計画とは異なるのかもしれないけれど、だからといって意味がないわけじゃない。達成されれば十分に意義のある題材がきっとあるはずだ。そのメンバーのために題材に変更を加える。


そんな姿勢を、「なんで一人のためにそこまでしなくてはいけないのか」とか、「ダメなやつはほうっておけばいい」と考える人もいるかもしれない。もちろんメンバーの入れ替えだって選択しにはありえる。
でも、このアプローチを取ることで、全員参加が実現される。人数は多いほうがパフォーマンスも向上するし、問題解決の幅も広がる。また、なによりその問題児に、実務を通じて変化を起こせるかもしれない。
メンバー交代の実施が、非現実的な環境だってある。

マネジメントを担当するということは色々な職務を課せられているということだ。
そのひとつとは、メンバー全員の将来を任されていることだと僕は思っている。
難易度は高いかもしれないけれど、チャレンジする価値も義務もあるのではないか？